Mitarbeiter

Der Verbund unterstützte die fortgeführte Restrukturierung des Personalstandes durch ein modernes Personalmanagement mit Schwerpunkt auf Organisationsentwicklung und maßgeschneiderte Personalentwicklung. Die Reduktion des Personals wurde sozialverträglich und ohne Kündigung erreicht. Die Umsetzung der Personalstrategie in konkrete operative Maßnahmen steht auch künftig im Fokus der Personalarbeit.

Der Verbund verfolgt einen komplexen und umfassenden Restrukturierungsplan, der auch die Schließung von Standorten vorsieht. Gemeinsam mit Arbeitnehmervertretungen konnten Versetzungs-, Aussteiger- und Vorruhestandsregelungen entwickelt beziehungsweise erfolgreich weitergeführt werden. Diese Vereinbarungen, vor allem die im Zuge des Sozialplans erarbeitete Versetzungsregelung, erleichtern die personalstrategischen Maßnahmen der nächsten Jahre.

Das zweite Halbjahr war von der konzeptionellen Vorbereitung der notwendigen Umsetzungsschritte für die so genannte Österreichische Stromlösung (ÖSL) bestimmt. Insbesondere wurde der Verkauf der Vertriebstochter VERBUND-Austrian Power Vertriebs GmbH (APC) mit Nachdruck vorangetrieben. Für 2004 und die Folgejahre sind weitere Optimierungsmaßnahmen sowohl im Bereich der operativen Gesellschaften als auch in der Konzernstruktur geplant.

Größte Auswirkungen auf die Personalstrategie des Verbunds hat die Anhebung des Pensionsantrittsalters durch die Pensionsreform 2003. Mitarbeiter müssen, um ihre volle Pensionsberechtigung zu erlangen, durchschnittlich fünf Jahre länger im Unternehmen beschäftigt werden. Gleichzeitig darf die Rekrutierung und Ausbildung von qualifizierten Nachwuchskräften nicht vernachlässigt werden. Die Herausforderung für das nächste Jahrzehnt besteht darin, hier einen ökonomisch "goldenen Mittelweg" zu finden, der ältere Mitarbeiter die Voraussetzungen für ihren Pensionsanspruch erfüllen läßt, einen Engpaß an unternehmenswichtigen Spezialisten verhindert und den kostenintensiven Zeitraum einer parallelen Beschäftigung möglichst kurz hält.

Die Reduktion des Personalstandes und des Personalaufwandes wurde konsequent fortgeführt. Der durchschnittliche betriebswirtschaftliche Personalstand erreichte mit 2.680 Mitarbeitern ein Minus von 5,2 % gegenüber 2002.

Der Personalabbau wurde wie in den vergangenen Jahren ohne betriebsbedingte Kündigungen durchgeführt. Die Umsetzung erfolgte ausschließlich auf sozialverträglichem Weg durch Versetzungen, Vorruhestandsübertritte und Aussteigerregelungen.

Insgesamt reduzierte sich der Personalaufwand trotz dieses Restrukturierungspaketes um 1,5 % auf 263,7 Mio. €.

PERSONALSTAND (DURCHSCHNITTLICH)
	2001	2002	2003	Änderung
Angestellte	2.931	2.652	2.528	–5 %
Arbeiter	0	83	75	–10 %
Lehrlinge	122	92	77	–16 %
Gesamt	3.053	2.827	2.680	–5 %
Stand per 31.12.	3.064	2.862	2.613	–9 %

Auf Basis der Ergebnisse des Management-Appraisals und der Mitarbeitergesprächsbefragung von 2002 wurde der gesamte Führungskräfteentwicklungsprozeß neu konzipiert. Ein Schwerpunkt ist die integrierte Nachfolgeplanung, wobei der Rollout 2004 erfolgt. Gleichzeitig wurden Maßnahmen für die nächsten Jahre definiert, wie zum Beispiel die Durchführung von Mitarbeitergesprächstrainings.

Der 2002 gegründete Club der Führungskräfte etablierte sich als Plattform für den konzernweiten Erfahrungsaustausch der Führungskräfte. Fachübergreifendes, vernetztes Denken wurde dadurch wesentlich gestärkt.

Der umfangreiche Restrukturierungsprozeß im Unternehmen wurde mit einer Reihe von gezielt eingesetzten Personalentwicklungsmaßnahmen begleitet und unterstützt. Besondere Aufmerksamkeit widmete man den Organisationsentwicklungs- und Teammaßnahmen zur Optimierung der Arbeitsabläufe, um Führungskräfte und Mitarbeiter bei den notwendigen Veränderungsschritten zu unterstützen. Zusätzlich wurden für einzelne Bereiche Qualifikationsprofile erarbeitet, um gezielte Schulungsprogramme auch für ältere Arbeitnehmer aufzusetzen.

Die Schwerpunkte der Bildungsarbeit lagen bei SAP-Schulungen, maßgeschneiderten fachlichen Qualifikationen in den operativen Bereichen und Fortbildungsmaßnahmen auf dem Gebiet der Sicherheit.

Hier wurden vor allem Schulungen zur Senkung des Sicherheitsrisikos bei Höhenarbeit und Arbeit unter Spannung durchgeführt. Das maßgeschneiderte Bildungsangebot führte zu kleineren Teilnehmergruppen und damit zu einer Intensivierung der Investitionen. Der gesunkene Personalstand führte auch zu einer deutlich geringeren Anzahl an geschulten Mitarbeitern.

Bei der Lehrlingsausbildung kam nur mehr das selbstentwickelte Auswahlverfahren zum Einsatz. Besondere Themen stellten das Projekt "Lernen lernen" sowie ein spezielles Teamtraining dar.

Der Verbund bietet seinen Mitarbeitern als Ergänzung zur staatlichen Pension eine betriebliche Altersvorsorge in Form einer beitragsorientierten Pensionskassenzusage an, die alternativ eine Alterspension, Witwen(r)- und Waisenpension oder Berufsunfähigkeitspension umfaßt. Die Arbeitnehmer haben die Möglichkeit, Eigenbeiträge bis zur Höhe der Arbeitgeber-Beiträge zu leisten, um damit ihre Zusatzpension zu erhöhen. Aus Arbeitsverhältnissen, die vor 1994 eingegangen wurden, bestehen auch noch leistungsorientierte Pensionszusagen.

Weiters leistet der Verbund aufgrund des in Kraft getretenen Mitarbeitervorsorgegesetzes (BMVG) für Mitarbeiter, die ab 01.01.2003 neu eingetretene sind, Zahlungen in Höhe von 1,53 % des jeweiligen monatlichen Entgelts an eine Mitarbeitervorsorgekasse, die die Veranlagung dieser Mittel durchführt. Abfertigungsanwartschaften für Arbeitsverhältnisse, die vor diesem Datum eingegangen wurden, bleiben weiterhin aufrecht.

Das leistungsorientierte Gehaltsmodell hat sich bereits seit vier Jahren in mehreren Unternehmensbereichen bewährt. Die Steuerung dieses personalwirtschaftlichen Instrumentariums erfolgt für sämtliche Konzernbereiche zentral durch die Holding. Die bisherigen Erfahrungen und das Feedback der Mitarbeiter bestätigen die Richtigkeit des eingeschlagenen Wegs. Deshalb wurden einige Adaptierungsmaßnahmen gesetzt, um künftig den Steuerungsaspekt dieses Modells noch besser herauszuarbeiten.